聚劃算:佯攻者能否驅動阿里的自我革命?

導語:阿里巴巴決心全面依照拼多多,通過聚劃算、淘小鋪、淘寶特價版等新業務來嫁接新電商模式。聚劃算是阿里巴巴重啟自我革命的信號,但其“佯攻搖旗”的戰略定位,是否能成功催生阿里的下一場變革?聚劃算的定位背后是阿里的變革決心。例如,在補貼大戰之中,阿里是否敢按照體量與規模,掏出10倍于拼多多的現金投入這場正面交鋒?

聚劃算:佯攻者能否驅動阿里的自我革命?

生物體的進化和改良,靠的不是既有細胞的分裂和堆積。如果按照任正非的觀點,有機體在舊循環體系下的堆積,只會導致熵的無限增生。

事實上,生物體進化升級靠的是病毒。在適當的時機和適當體系內,植入外來病毒,病毒刺激有機體產生細胞結構進化,并帶來物種基因的改變,最終,使得舊的有機體迭代成為全新的生命系統。

企業同樣如此。當一家企業在激烈復雜的競爭環境中脫穎而出,并形成穩定成熟的模式形態之后,就容易進入既有細胞的堆積再生,而失去了創新的動力。

企業要保持活得長久,就需要時刻引入“外界病毒”,來驅動自我進化和蛻變。

對于今天的阿里巴巴來說,二十年積累下的傳統電商生態遭遇美團、拼多多和快手等移動互聯網巨頭的挑戰,這些外在的挑戰者,既是暫時威脅肌體的病毒,同時,也是自我進化的機會

從2019年開始,阿里巴巴開始逐漸借鑒拼多多的新電商模式,建立了“聚劃算”、“淘小鋪”、“C2M事業部”、“淘寶特價版”等新業務,分別對應著拼多多的多重業務方向。

其中,聚劃算的聲勢最為浩大。據媒體報道,從11月份開始,阿里巴巴已經至少為聚劃算投入了近30億元,幾乎要“承包”所有電視臺的跨年晚會。

外界觀察認為,聚劃算是阿里巴巴重啟自我革命的一個信號,但從實際業務進展來看,現階段的聚劃算在圍剿拼多多的多路部隊之中實際上充當的是“佯攻者”角色。即通過營銷宣傳來造勢,但在業務上卻其實處于“說補貼又不敢放開補貼”的狀態,反饋到商品上,就是其補貼商品常年處于“限時限量秒殺”的狀態。

聚劃算是阿里參照拼多多而制造出來的變異病毒,天貓、淘寶甚至是支付寶體系如何面對這個病毒,則決定了阿里巴巴的未來十年。

佯攻者聚劃算

1月11日,阿里官宣成為2020春晚獨家電商合作伙伴。聚劃算百億補貼將成為主力產品登上央視春晚,這是繼支付寶、淘寶之后第三個登陸春晚的阿里品牌。

表面上看,重啟的聚劃算已經成為阿里的戰略級武器。從2019年下半年開始,阿里巴巴為這一戰略武器投入了不少資金來造勢營銷。

直接的表現是晚會。在2020年到來之前的跨年夜上,聚劃算還一口氣贊助和冠名了B站、江蘇衛視、北京衛視、黑龍江衛視、河北衛視等一網四臺的跨年晚會,幾乎承包了小半個2020年跨年晚會的舞臺。

此外,去年9月,聚劃算升級99劃算節,甚至還專門與江蘇衛視合作定制了一臺“99劃算盛典”的晚會。

而據現場參與央視競標的人員透露,阿里現場競價超過10億元。與此同時,如果再算上紅包、其他時段廣告等費用,這一春晚贊助費用將超過20億元。

這意味著,短短三個多月的時間里,聚劃算就至少贊助了7場晚會。據媒體統計,僅贊助7場晚會的費用,聚劃算就燒掉了27億元。

有媒體分析稱,聚劃算的策略是,先通過強勢贊助晚會,拖住拼多多上行的步伐。

大量晚會營銷也起到了一定了效果:百度指數顯示,在聚劃算贊助的“一網四臺”跨年晚會播出之后,聚劃算指數從此前一直穩定在1700左右,瞬間翻倍達到了4100以上,并在跨年晚會結束后一周內都保持在2800上下。

但如果對比來看,聚劃算的聲量與真正的戰略級武器仍然有一定距離。有媒體統計了聚劃算百億補貼首期上線的商品中,iPhone11僅有395件,sk2僅為200件,這樣的商品數量,與晚會上的宣傳造勢相比,無疑有些落差。

蘋果手機是拼多多百億補貼的重點商品。2019年,拼多多百億補貼入口售出了超過200萬臺蘋果手機,據統計,平均每款手機補貼超過500元,僅蘋果手機一項,拼多多就燒掉了10億元。

而在618、雙11及雙12三次大促期間,其他電商平臺所推出的“折扣蘋果手機”,總計限量不到2000臺。

這也意味著,迄今為止聚劃算作為一項一級入口,仍然沒有在商品和補貼規模上跟緊拼多多。因此,此前有媒體分析,阿里在宣傳上拼命花費成本、搖旗吶喊,但在真實的補貼上,卻始終是限時限量、控制成本。本質上,在阿里全面對抗拼多多的隊形中,聚劃算只是一個佯攻者的角色。

聚劃算何時才能真正低價?

聚劃算作為佯攻者之所以采取限時限量的低價,一部分是因暫時的戰略需求,另一部分,則是聚劃算在阿里體系內部所產生的規則不適問題

一位內部人士透露,聚劃算目前的限量低價商品,主要靠向天貓體系的品牌商發送活動邀請。而據了解,品牌商參與聚劃算的限量限時秒殺活動,還需要額外繳納參團費用。

根據此前的相關規則,聚劃算限量秒殺的收費規則分為兩種,一類是基礎收費模式,按天數收取固定的2500元技術服務費,另一類則是按照成交額的1%-5%收取服務費用。

據多位商家透露,在聚劃算宣布“補貼”之后,這一費用僅僅進行了微調,即固定的技術服務費用從2500元/天被降到了1500/天,而如果采取另一種收費模式,則可以享受約八折左右的費率優惠,即0.8%-4%左右的服務費。

這一降價幅度在阿里體系內可能已經算是“特權”,但如果再加上天貓店的商品傭金為2.5%,這就意味著,想要進入聚劃算的陣營,品牌商需要先付出接近3.5%-4%的“租金費用”。

電商平臺的價格競爭幾近肉搏,接近4%的租金成本反饋到價格上,對于消費者或者商家來說可能便是截然不同的體驗。

以拼多多今年集中優勢兵力補貼的蘋果手機來說,新款蘋果手機的主力機型進貨價已經超過10000元,當經銷商需要付出4%的租金成本,就意味著在聚劃算平臺上,商品價格已經上浮了400元。而拼多多在進貨價基礎上進行了平均500元的現金補貼,差距迅速就被拉大到了將近1000元,價格相差近10%。

如果不是平臺扶持的大品牌商,參與活動的中小品牌商還要為參與聚劃算投入開通直播車、鉆展等流量費用。而據此前“電商報”的報道,品牌商在阿里巴巴體系內購買流量的費用,大概占據了商品成本的15-20%,而在拼多多則只需要5%左右,中間產生了至少10%的差價。

這就意味著,在阿里巴巴建立的現有流量運營體系內,聚劃算天生已經比拼多多貴了將近15%,反饋到商品端,這就是常年八五折和原價商品的區別了。

這解釋了聚劃算為什么如今必須走限時限量的路線。因為聚劃算作為一個一級入口,卻沒有辦法提供系統性的低價方案,只能借助平臺的部分補貼,來在特定商品上進行限量爆破,為營銷造勢提供子彈。

阿里體系的左右互搏

以阿里巴巴十倍于拼多多的體量,為什么不繼續擴大補貼品類和補貼數量?

答案是“排異”反應。聚劃算這款低價產品,在本質上是“反阿里的”。首先,從價格定位上,聚劃算定位于低價,這已經與天貓淘寶產生了沖突,其次,如果要實現低價,聚劃算必須至少成長為與天貓、淘寶并列的產品線,而不是一個營銷工具,而這就意味著,在內部要對天貓淘寶進行顛覆。

舉個例子。倘若天貓通過平臺補貼將一款商品降價為正常售價的70%,并且進行不限量補貼,那么必然是對品牌商店鋪的一次沖擊和顛覆。同等商品相比選便宜,是消費者必然的選擇。這就意味著天貓的品牌商店鋪將首先受到沖擊,消費者會優選聚劃算渠道,而不再是天貓店鋪,這樣一來,必然會遭到天貓店鋪的抗議。

對于阿里巴巴來說,現在的天貓是整個體系的核心。要動搖天貓的基礎邏輯去做聚劃算,目前來看仍然得不償失。

那么,如果不是靠補貼,而是要求天貓店鋪轉型做聚劃算,是否可能?

這里要記住,聚劃算的核心是低價,在品牌商要付出3%左右的扣點和聚劃算的交易費用情況下,品牌商根本無法維持長期低價。

因為拼多多的低價是拼多多放棄了盈利帶來的利潤空間讓渡。這也就意味著,阿里除非放棄3%的天貓交易傭金,并放棄20%左右的廣告利潤,才能保障入駐的品牌商至少在成本上與拼多多站在同一個水平線。

而目前,阿里的核心收入來自兩個部分,第一個部分是交易傭金;第二個部分是廣告和其他收入。

因此,聚劃算所設計的低價體系若要真正建立起來,就意味著阿里必須舍棄(1)天貓體系(2)巨額的利潤回報(3)因為利潤大幅下降帶來的市值損失(4)大文娛、新零售等虧損業務線的受損。

這是一條整個阿里巴巴體系的連鎖反應。因此,聚劃算迄今為止,其本質上仍然是一個佯攻部隊,而不是一個獨立業務單元。盡管阿里巴巴投入數十億元試圖建立品牌心智,但從業務上看,限時限量補貼的聚劃算依舊是一個天貓體系內的補充型營銷工具。

阿里巴巴必須自我迭代

變革和進化之所以困難,核心在于固有系統的強大阻力。變革力與阻力交鋒時,也會給企業帶來陣痛和損失。

拼多多證明了低價優惠電商邏輯的可行性和前景,阿里也重新推出聚劃算,作為積極反思、自我變革的信號。

但阿里對聚劃算的時冷時熱的態度,也證明著這種變革的困難。

這樣的矛盾能從產品的動向中清晰看出。在聚劃算宣布推出百億補貼的當天,淘寶APP、聚劃算APP上都沒有找到明顯的入口。

淘寶把“百億補貼”放在一級入口后,很多消費者慕名跑到“百億補貼”頁面進行搶購,但發現商品往往只有100件、1000件,還需要限時搶購。這是個什么概念呢?淘寶APP日活超過3億,以千分之一的轉化率來算,也有300000人同時去搶一件商品。最后的結果是有1000人很開心,剩下的299000人開始罵人。

補貼的初心是好的,有些商品價格確實比其他平臺便宜,但消費者卻買不到。這樣的結果就是消費者的期待變成了怨氣,在社交網絡上發泄。聚劃算的微博下,不少消費者跑去留言質問,“耍猴嗎?”

此刻阿里內部,想必也在上演著激烈的爭論。一種是將“百億補貼”視作吸引下沉市場用戶的營銷手段,另一種則是將“百億補貼”作為阿里變革的關鍵點,希望持續、長久的做下去。

哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授約翰·科特曾表示,“過去10 年間,我研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司。它們發起變革的目的都是一樣的,那就是對業務經營模式做出根本性調整,從而應對新市場環境帶來的挑戰。從實際結果來看,少數公司的變革非常成功,少數公司一敗涂地,大部分公司介于兩者之間,都不太成功。”

阿里巴巴的成功,在于通過天貓體系積累了大量的品牌商資源和消費者信任。天貓首任創始總經理黃若過去曾經總結過,阿里巴巴的體系是“網絡商業房地產”,這也意味著,阿里巴巴盡管是電商巨頭,但從商業模式的底層來看,仍然是“收租金的地產商”。

拼多多、美團、快手等新移動互聯網企業的崛起,也在不斷沖擊這樣一個依賴圈地收租金的商業模式。這才是聚劃算對于阿里巴巴的意義:如果借助這樣一個低價的入口作為變革的起點,改變過去依賴收租金收廣告費的模式,如,嘗試會員費等等,那么,阿里巴巴未來十年的發展或許會再上一個臺階。

因此,聚劃算能在多大程度上變革阿里當前的體系,就意味著阿里巴巴電商體系在未來還多大的想象空間。如果害怕變革,阿里可能會維持現在商場的模式,但是難以擋住后來的競爭者。但如果變革了,不徹底,甚至帶來的結果可能比不變革還要壞。

到底阿里的自我進化變革之路要怎么走,還是要看“病毒”聚劃算的勢能,是一往無前,徹底改造天貓和淘寶,還是中道崩殂,被排除體外,或者是回到以前,當作無事發生。

不論如何,只有行業還有競爭和變化,對于消費者,這就是好消息。

?文/劉曠公眾號,ID:liukuang110

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